アルパカログ

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ほめない、教えない「アドラーに学ぶ部下育成の心理学」

アドラーと言えば「嫌われる勇気」を思い浮かべる人も多いだろう。

アドラー心理学は、「自己啓発の源流」と呼ばれ(そう言われると胡散臭く感じるが...)、著者によると「人を動かす」や「7つの習慣」には大なり小なりその影響を見つけることができるそうだ。

私は「人を動かす」や「7つの習慣」を読んでから本書「アドラーに学ぶ部下育成の心理学」に入ったが、やはり同じような考え方があると感じた。

それらを読んだことがある人にとっては「ああ、それは聞いたことがあるな」と思うことが多いが、原点に立ち返るという意味で本書は有意義だった。

このエントリでは本書の内容を、ほめてはいけない教えてはいけない結末を体験させる課題の分離という項目で自分なりにまとめる。

ほめてはいけない・叱ってはいけない

叱るという行為は上司が部下に対して行うもので、逆はない。本書によると、ほめるという行為もそうだという。

「ほめる」という行為は、あくまでも上位者が下位者へ対して行う行為である。それが世の常識なのです。

私はそう思ったことがないので常識がないのだろう。別に上司が部下をほめても良いと思うし、逆に部下が上司をほめても良いと思う。あまり理解できないが、続けよう。

本書によると、ほめたり叱ったりすることで、上下関係をすりこみ、部下に劣等感を植え付けてしまうという弊害があるそうだ。

そこで代わりに「勇気づけ」をする。勇気づけとは「相手が自分の力で課題を解決できるように支援すること」である。

アドラーによると、人生のあらゆる課題は3つに集約されるという。

  • 仕事の課題
  • 交友の課題
  • 愛の課題

人は課題に直面したとき、勇気の有無によって努力するか、逃げ出してしまうかを無自覚に選択する。叱る行為は勇気を挫いてしまうのでもってのほか。人はダメ出しされると人格否定されているかのように感じるのだ。

課題を乗り越えられるように勇気づけるのである。しかし、ほめると勇気づけは完全には区別できない。区別しようとするのではなく、上から目線にならないように注意することが大事なのだ。

教えてはいけない

「教えてはいけない」はつまり、What(何を)を設定し、How(どのように)は部下に委ねるというもの。ティーチングではなく、コーチングに近いイメージだ。

よく見る光景として「どうしたらいいですか?」という質問がある。これは構造的に見ると他人に決断を任せている状態だ。こんなときは「どうしたいのか?」と部下の意思を確認することが大事である。

とはいえ、行き詰まることはある。そんなときは3つの視点で気づきを与えよう。

  • 経験
    • 成功体験、失敗体験を伝えることでヒントを与える
  • 視点
    • ものの見方を提供し、新たな角度から考えさせる
  • 枠組み

伝え方にも3つある。

  1. 質問
  2. ひとりごと
  3. 提案

これらは下に行くほどティーチングに近くなる。

結末を体験させる

「結末を体験させる」とは、「あなたなら、きっと自分の力で成し遂げられる」と期待し信じることである。もし仮に失敗に終わったとしても、経験から学びを得てほしいと思うことである。

ちなみに、相手にポジティブな期待をするとその期待が実現するというのをピグマリオン効果という。

愚者は経験から学ぶ」でおなじみのビスマルクの名言は、世間一般にはちょっと違って受け取られてしまっているらしい。実際には次のような内容だ。

愚者だけが自分の経験から学ぶと信じている。私はむしろ、最初から自分の誤りを避けるため、他人の経験から学ぶのを好む。

注意しなければならないのは、経験から学ぶことを戒めているのではないということ。つまり、自分の経験に加えて、他者の経験からも学ぶことを推奨しているのだ。

加えて著者は、他者の経験に学ぶためには、自らも類似する体験を積んでいかなければならないと言う。

しかし注意しなければならないのは、人はやらされた経験からは学べないということである。だから、「どうしたらいいか?」に対して「どうしたいのか?」を問う必要がある。

ここでダルビッシュ有選手のツイートを紹介しよう。

何事もやらされではなく、自分事として考えなければならないということだ。

加えて、部下が失敗しないように手を回しておくのもいけない。心配になってしまうのは理解できるが、そんなときは「部下には失敗する権利がある」と考えよう。失敗を通して学びを得る権利があるのだ。

課題の分離

過度に相手に踏み込まずに中立的に意見を主張することを「アサーティブなコミュニケーション」と呼ぶ。これも勇気づけと同じで、相手の上からでも下からでもなく、あくまで対等な目線で意見を述べることだ。

多くの感情の問題は中立的でない、課題の分離ができていないことに起因する。

感情に関わる課題の分離において、管理職は部下の感情に責任を負ってはいけない。仕事を割り当てられた部下がどのような感情(不平不満など)を持つかは部下の課題であり、上司の課題ではない。要するに、課題を分離し、境界線を引かなければならないのだ。

これをよく表したことわざが紹介されている。

You may take a horse to the water, but you cannot make him drink.

馬を水辺に連れて行くことはできるが、馬に水を飲ませることはできない。

上司は部下のために、やる気が出るような環境を作ることはできるが、無理矢理やる気を出させることはできない。与えられた環境でどう振る舞うかは本人の課題なのだ。

おわりに

「人を動かす」や「7つの習慣」を読んだことがある人にとっては、おなじみの内容だったはず。例えば「7つの習慣」では、自分がコントロールできることとコントロールできないことを分離して考えるというのがあるが、それはまさに「課題の分離」に当てはまる。

「ほめる」という行為が上位者から下位者へ行うものというのは個人的には納得がいっていない。そもそも上位者や下位者という考え方も好きではない。たまたま今そのロールを演じているに過ぎないのだから、良いところを見つけたらどんどん褒めれば良いと思うし、自分のチームはそういう雰囲気にしたい。

何事においてもそうだが、自分の仕事や使命を自分の言葉で語れるかどうか、つまり自分事にできているかどうかによってパフォーマンスも成果も大きく違ってくる。リクルートでは「お前はどうしたいの?」と聞かれる文化があると紹介されていたが、多くの著名人を輩出しているのには理由があったのだ。納得である。