アルパカログ

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組織力からチーム力の時代へ「THE CULTURE CODE」まとめ

かつて隆盛を誇った大企業が衰退し、大規模なリストラを行うというニュースは今や珍しくない。

むしろ、大企業とはいつか衰退するものとさえ思ってしまう。

しかし、いったい何がそうさせるのだろう?

いったい何が、組織を衰退させるのだろうか?

私たちはその理由を知っておく必要がある。

組織の衰退を回避し、強いチームを作るにはどうすれば良いのだろうか?

その手がかりが「THE CULTURE CODE」にある。

このエントリでは「THE CULTURE CODE」の内容をまとめる。

強いチームを作る3つのカギ

組織の衰退とは、競争力の低下だ。

「競争力がある」とは、常に競合他社と比べた場合の相対評価であり、絶対評価ではない。

先に挙げた大企業のパフォーマンスは、絶対的には低下していなくとも相対的に低下した。そのことは次の一文から推測できる。

組織力では大きな差がつかなくなった。「優れた組織」はコモディティ化*1しつつある。

ここでいう組織力とは、分業の体系、権限の配置、報酬システム、レポーティングラインの設計など、要するにシステムのことだ。

システムは簡単に真似ることができる。組織力で優劣がつかなくなった今、チーム力が相対的に重要度を増している。

チーム力とはすなわち人だ。人のパフォーマンスは2倍にも3倍にもなるが、その方法はシステムのように簡単にコピーできるものではない。

強いチームを作るにはどうすれば良いのだろうか?

本書では、次の3つが鍵であるという。

  • 安全な環境を作る
  • 弱さを共有する
  • 共通の目標を持つ

順を追って見ていこう。

安全な環境を作る

チームを安全な環境にすることの重要性は、心理的安全性という言葉が Google re:Work で話題になったこともあり、納得できる人は多いと思う。

代わりに本書では「帰属」というキーワードが登場する。

ただ優秀なメンバーを集めるだけでは、チームの化学反応は起こらない。明確な帰属のシグナルを継続して受け取ったとき、チームは真の力を発揮する。

人類は誕生以来、多くの時間を群れに属して過ごしてきたし、群れを追われることは死を意味していたことは以前「話せば伝わるという誤解 ミスの指摘と生存本能」でも書いた。

帰属のシグナル、すなわち「あなたは仲間だ。群れの一員だ」というメッセージの有無を、人間は脳の原始的な部分で自動的に、常に探している。見つからなければ不安になる。

だから、メッセージのやりとりは一度ではなく継続することが重要だ。

誤解してはならないのが、馴れ合いの関係を良しとするわけではないということだ。言わなければならない厳しいことを言える関係こそが強いチームである。

そのために「誰と働くか」は重要な意味を持つ。

「帰属のシグナルを送ること」と「厳しいことを言える関係」を高度に両立している例を、史上最も成功したチームのひとつである、ラグビーのニュージーランド代表、オールブラックス(W杯2019で試合前の勇壮な舞い、ハカを目にした人も多いだろう)に垣間見ることができる。

彼らのモットーはこうだ。

愚か者は去れ

弱さを共有する

以前、Twitterでこんな意見を目にした。

勉強会などの発表で「緊張しています」という出だしに対して「無駄なことを言うな」というものだ。

これは本当に無駄なことなのだろうか?

強いチームを作るためには「誰と働くか」だけでなく信頼も重要だ。

そうは言っても、信頼関係を築くために具体的にどうすればいいかわからない、というのが正直なところだ。

そんな私たちにとって、次の事実は意外に映るかもしれない。

信頼しているから弱くなれるのではなく、信頼より先に弱さが存在する。

弱さを見せることで信頼が生まれるというのだ。本書にこんな例がある。

たとえばあるプロバスケットボールの監督は、シーズン最初のスピーチで、「久しぶりなのでとても緊張している」と言う。すると選手たちも、監督に共感するように笑顔になる。彼らも同じように緊張しているからだ。

例の発表者も、バスケットボール監督も、自分から弱さを共有していたのである。

とはいえ、面と向かって弱さを見せるのはたやすいことではない。気恥ずかしさが勝るだろう。

そこで、次のようなアイデアもある。

「失敗の壁」と呼ばれるホワイトボードが設置され、社員たちが自分の失敗した経験を書き込んでいる。

ホワイトボードでなくても、チームにだけ見えるようにしておけば、社内Wikiなどでも実施することができる。

共通の目標を持つ

チームの目指すところはチームによって異なる。

しかし一つ共通しているのは「チームの価値は何か」「存在理由は何か」「何を達成しようとしているのか」といったビジョンを、チーム全員が理解しておく必要があるということだ。

Google re:Work にはチームメンバー全員でこれらについて考えるためのセッション「チームのビジョンを設定してメンバーに伝える」が用意されているので、興味のある方はやってみてほしい(私も実際にやってみたので後日報告したい)。

話を戻そう。

実は冒頭の、競争力に関する文脈では、アイデアの良し悪しについては全く触れていない。

どんなにいいアイデアでも、平凡なチームの手にかかれば、間違いなくダメになるだろう。しかし優秀なチームなら、平凡なアイデアからいいものを作ることができる。

仮にアイデアを「原油」とすると、原油の純度よりも、最終的に得られる石油製品(ガソリンやジェット燃料など)の純度を高める精製プロセスに価値があるということだ。

これをチームに当てはめると、石油製品の純度を高めることが目標であり、精製プロセスの改善にあたって成功、失敗を判断する基準がビジョンになる。

そして当たり前のことだが、何が成功につながり、何が失敗を招くのか、具体的なことは誰も教えてくれない。

大切なものは、メンバーが自分で見つけなければならない。

だからこそ、目標とビジョンの共有が大事というわけである。

以上、このエントリでは「THE CULTURE CODE」の内容をまとめた。

参考になった方は、ぜひ「はてブ」やSNSでシェアしていただければ幸いである。

*1:市場に流通している商品がメーカーごとの個性を失い、消費者にとってはどこのメーカーの品を購入しても大差のない状態のこと コモディティ化 - Wikipedia